Kultur slår struktur. Den devisen kommer från Michael Malm, senior samordnare på Försvarshögskolan med inriktning på säkerhetspolitik och krishantering.
– Har du en stark säkerhetskultur är det inte säkert att du behöver så mycket reglementen och regler.

Att borra kräver en hög nivå av säkerhet. De starka krafter som används är i rörelse och de tunga lyften är många. Klämskador är den kanske mest uppenbara risken vid själva borrningen, men det finns även andra frågor att ta hänsyn till.
Michael Malm har genom åren föreläst mycket om ledarskap i svåra förhållanden kopplat till säkerhet. Svenskans ord för säkerhet är dock ett väldigt vitt begrepp. I engelskan skiljer man på safety och security.

Skilda begrepp

Safety handlar om att förebygga olyckor där det inte finns något ont uppsåt, till exempel om något går fel eller någon gör ett misstag. Security däremot är kopplat till ett ont uppsåt, till exempel terrorism eller andra former av brottslighet. Michael Malm fokuserar på den del av säkerhet som motsvarar engelskans safety.
– När man jobbar med de här frågorna ute i företag handlar det om att få människor att tänka, känna och handla utifrån ett säkerhetsperspektiv. Kärnan i det arbetet är att kultur slår struktur. Du kan ha hur mycket regler och reglementen som helst, men har du inte en säkerhetskultur är det inte säkert att de fungerar.

Lärande flygvapen

Det är här ledarskapet kommer in, säger Michael Malm. Han har inte något enkelt svar på frågan hur en sådan kultur byggs upp. Men han tycker det är tydligt i vilken ände man ska börja: Bygg en lärande organisation. Det här har till exempel flygvapnet jobbat med under lång tid. Där rapporteras alla avvikelser och följs upp för att kunna justera för framtida händelser. Grunden är en stark kultur där normen är att anmäla sig själv när fel begås.
– Alla vet att man inte får fan för det. Och alla vet att om du inteanmäler egna fel, dåfår du fan.
Det här syftar till att medarbetarna och organisationen alltid ska lära sig nya saker för att ständigt öka flygsäkerheten.
– Ett lärande förhållningssätt finns inbyggt i systemet. Det skulle jag vilja säga är grunden för att bygga en säkerhetskultur. Man måste jobba bort prestige och rädsla för att erkänna fel.

Sätt er och prata

Flygvapnet har alltid debriefings efter varje flygning. Michael Malm menar att det är direkt överförbart på borrningsbranschen.
– Sätt er ner och prata efter borrningsuppdragen. Hur gick det, vad gjorde vi bra, kan vi göra något annorlunda nästa gång? Då uppnår du ett brett förändringsarbete som genomförs av alla i organisationen. Den som säger att det inte finns tid för det, säger samtidigt att det inte finns tid för säkerhetsfrågor.

Rätt fokus

När olyckor eller andra dramatiska händelser uppstår krävs en hög nivå av situationsmedvetenhet. Denna kan delas in i tre nivåer:

• Fokus på det som har hänt.
• Fokus på det som händer nu.
• Fokus på vad som kommer att hända.

För att hantera en farlig situation krävs att fokus ligger på den tredje nivån, vad som kommer att hända, det vill säga konsekvenserna av det som har skett och sker.
– Det enda vi vet om livet är att vi ska dö. Allt annat är spekulation och det är svårt. Men du måste tvinga dig att göra en bedömning av framtiden i en pressad situation.

Öva på värsta scenario

Om olyckan väl är framme händer allt väldigt fort. Skadade eller i värsta fall döda måste tas om hand, samtidigt som anhöriga ska underrättas och eventuellt måste även media bemötas. Alla företag som hanterar risker bör öva på ett värsta scenario, tycker Michael Malm.
– Man bör åtminstone ha tänkt igenom hur man ska agera om något händer. Det måste inte vara kopplat till borrningen, det kan vara en trafikolycka där en medarbetare är inblandad. Det är bra att ha en dokumenterad krisplan att ta till i sådana situationer.

Elaka problem

Michael Malm beskriver hela problematiken kring säkerhetsfrågor som ”wicked problems”, elaka problem. Det är situationer där du inte vet vad som följer av ett visst agerande. Det finns ingen tydlig koppling mellan orsak och verkan.
– Du vet inte om du kommer att lyckas förrän du har prövat det i verkligheten. Det är först när något händer som du testar kulturen.
Det kan vara annat än olyckshändelser, som nedläggningar, omstruktureringar eller andra genomgripande förändringar.
– Det är då du som ledare visar och bygger den kultur som råder och kommer att finnas kvar i företaget framöver.

Text: Lars Wirtén