Transparent öljätte värnar familjen och principerna

Ulf Spendrup inspirerade på Borrföretagens första stämma.

Om man ska tänka sig organisationen Borrföretagen som en enda stor familj, så passade Ulf Spendrups inspirationsföreläsning på Borrföretagens första stämma som hand i handske. Hans berättelse om familjens långa och krokiga resa från mitten av 1700-talet till dagens ohotade position som Sveriges bryggerijätte nummer ett, var både levande och lärande.

Ulf Spendrup vävde skickligt samman teman som vision, enighet, uppfinningsrikedom och uthållighet när han tog åhörarna med på familjeföretagets bitvis dramatiska resa.

Faktum är att Spendrups i mitten av 1970-talet stod på konkursens rand, med bara 1,6 procent av marknaden. Då hade Pripps under en följd av år köpt upp så gott som samtliga oberoende bryggerier och Spendrups lilla anläggning i Grängesberg i Dalarna stod som en av mycket få privata aktörer.

– Under 70-talet blev Pripps dessutom statligt. Det var många som ogillade att staten drev konsumentvaruföretag, så när min bror Jens och jag hade tagit över och vi lanserade vårt nya öl 1979, så blev det en väldig skjuts. Media gillade oss och lyfte fram oss så mycket att vi knappt behövde göra någon egen reklam och vi fick bra positioner både på systembolaget, på restauranger och sedermera i dagligvaruhandeln, berättade Ulf Spendrup.

Principer och ledstjärnor

Resan till dagens position, med en 32-procentig marknadsandel och över 1 600 artiklar i sortimentet, varit lång och krokig. Men några viktiga principer har följt familjen i modern tid och hjälpt dem att hitta rätt. Ulf Spendrup:

• ­Vi säljer inte. Vi har låst alla aktier i en stiftelse och kastat nyckeln i sjön, kan man säga. Som familjeföretag har man en annan affärslogik – man investerar för barn och barnbarn och behöver inte bry sig om vad utomstående tycker om det ena eller andra kvartals- eller årsbokslutet. Att vi inte kan sälja – även om vi skulle vilja – innebär en trygghet både för de anställda och för familjen.
• Transparens. Jag vill påstå att vi är enormt transparenta gentemot våra anställda. De har access till familjen, vi är med hela tiden, de känner oss och vet att vi hela tiden står upp för företaget och vill bygga vidare.
• Involvera barnen. Vi tar in barnen i företaget redan i unga år. Vi visar dem bryggerierna och de sommarjobbar där. De lär känna verksamheten på ett naturligt sätt. Sedan gör de som de vill med sina yrkesval såklart, men av mina och Jens åtta barn jobbar idag sex i företaget.
• Extern styrelse. Vi har fyra familjemedlemmar och fyra externa representanter i styrelsen. Som familjemedlem lämnar man styrelsen när man fyllt 70 ­och de externa ledamöterna kan bytas ut efter hand, i takt med behov och tidens krav. Vi har haft enorm glädje av den externa styrelsen. Senaste nytt är att där finns en ledamot som är expert på artificiell intelligens, AI. Vi försöker ligga i framkant.

Hur vi ser på varandra – och varför det så lätt blir fel

Under stämmodagarna bjöds även en inspirationsföreläsning av Mattias Lundberg, docent i psykologi och författare.

Lättsamt men samtidigt insiktsfullt och varmt resonerade han kring hur vi betraktar människor i vår omgivning och hur snabba vi är att gruppera och etikettera dem vi möter.

– Det är något vi gör automatiskt. Vi har dessutom ovanan att översätta och förväxla ett beteende med vilken personlighet en människa har – och när vi väl har gjort det har vi väldigt svårt att byta uppfattning, sa Mattias Lundberg.

Han poängterade bland annat att det mest intressanta egentligen inte är likheterna människor emellan, utan olikheterna:

– Det är det som skiljer som är personligheten och det är det som skapar dynamik och spänning.

Text och foto: Jörgen Olsson